Pour l’ex-patron de Dassault Aviation, mieux vaut être David que Goliath

Désormais directeur général du groupe industriel Marcel Dassault après avoir cédé sa place de PDG de Dassault Aviation à Eric Trappier, Charles Edelstenne s’en est vigoureusement pris à l’idée à la politique de consolidation industrielle en matière d’armement, pourtant souhaitée par nombre de dirigeants, dans une tribune publiée par l’édition du 9 janvier du quotidien Le Figaro.

Pour appuyer son propos, Charles Edelstenne a cité un « expert » pour qui les entreprises européennes de l’armement n’auraient pas « sacro-sainte taille critique pour prétendre à jouer les premiers rôles à l’échelle mondiale ». Or, l’ancien PDG de Dassault Aviation a battu en brèche cette idée en prenant l’exemple de Lockheed-Martin, qui affiche un chiffre d’affaires de 46 milliards de dollars.

« Malgré sa prétendue ‘taille critique’ et en dépit d’un donneur d’ordre unique (ndlr, le Pentagone), cette entreprise s’est illustrée avec le F-22, dont le coût a été multiplié par 4 par rapport au contrat initial (…) et avec le F-35 (…) dont le coût (…) a déjà augmenté de 77% » s’est-il plu à rappeler.

Au final, les grands regroupements opérés au cours des années 1990 dans l’industrie de défense américaine s’est traduite, selon Brett Lambert, responsable de la politique industrielle du Pentagone et cité par Charles Edelstenne, par « une consolidation de symboles boursiers qui fut profitable pour les actionnaires mais n’amena pas d’économie pour le contribuable ni d’avantage pour la défense. »

Aussi, pour M. Edelstenne, dans le secteur de l’armement, la « notion de taille critique (…) n’a aucun sens pour les grands maître d’oeuvre ». Si ce n’est qu’elle permettrait « la capacité d’autofinancement de la recherche, du développement et de l’industrialisation des programmes militaires. Mais cela ne sert à rien étant donné que ces derniers sont « partout financés par les Etats » et que sans référence au sein d’une force armée, un équipement trouvera difficilement preneur à l’exportation.

Qui plus est, a insisté M. Edelstenne, « les fusions entraînent de manière quasi inéluctable pour les entreprises des choxs de culture, des problèmes sociaux et une moindre attention du management sur les vrais sujets que sont les produits et les clients. »

Seulement, comme l’Etat n’a pas les moyens de financer plusieurs filières dans le secteur militaire – comme l’optronique par exemple – la question du regroupement de certaines entreprises se pose…

Quoi qu’il en soit, pour l’ex-Pdg de Dassault Aviation, le « véritable facteur discriminant n’est pas la taille mais la compétence. » Et d’ajouter : « Nul ne pourrait affirmer que (la) taille a été un handicap pour ces réalisations » qui sont le, Rafale, le nEUROn et les Falcon. « Bien au contraire, leurs performances, leurs délais et leurs coûts ont été maîtrisés et sont exemplaires comparés à ceux d’autres industriels du secteur ». »

Aussi, M. Edelstenne préfére les coopérations entre entreprises aux grandes fusions, en prenant l’exemple du démonstrateur de drone de combat nEUROn. Ce dernier « a (…) démontré qu’il n’est point nécessaire de fusionner pour être efficace. Ce drone de combat, conçu et produit par six industriels de six pays européens, a prouvé que des solutions d’avenir se dessinent déjà en Europe », a-t-il fait valoir en soulignant que ce projet est basé sur une « fédération de compétences » sous la direction d’une « unique maîtrise d’oeuvre, avec un partage clair des tâches » en fonction des capacité de chacun.

« Seuls les Etats peuvent résoudre les problèmes inhérents aux coopérations européennes, car ils relèvent de leur souveraineté », a-t-il conclu.